KANBAN Dio 2. – Upravljanje radnim vremenom i ljudskim potencijalima

Kad bih pitao možete li očistiti jednu cipelu za jednu minutu, većina bi odgovorila da mogu. Fokus je na toj jednoj cipeli, četki i kremi za cipele.

Kada bih pitao možete li očistiti 60 cipela za jedan sat (60 minuta)? Većina bi počela razmišljati jesu li cipele velike ili male, jesu li jako prljave, tko će im dodavati cipele, imaju li sve alate za čišćenje. Odgovor bi vjerojatno bio NE, dok se detaljno ne opiše svaka cipelu. Duže bi trajalo opisivanje svake cipele nego čišćenje.

Pitanje upravljanja ljudima je velikim dijelom upravljanje psihologijom ljudi, njihovom motivacijom, strahovima, sigurnosti, opstojnosti, kulturološkim razlikama, osjećajem odgovornosti. Možda bi više vrijedilo uložiti u respekt prema ljudima i motivaciju, i tražiti uzvrat u vrijednom i odgovornom radu, nego ulagati u kontrolu ljudi i kažnjavanje.

Dok čitate ovaj članak razmišljajte da će jednog dana i vaša djeca biti nečiji zaposlenici.

Izazovi upravljanja ljudskim potencijalima

Da bi uspostavili KANBAN koji rezultira Just In Time isporukom, potrebno je imati prave kompetencije i motivirane zaposlenike na pravom mjestu i u pravo vrijeme. Rješavanje ovog problema u odnosu na potreban broj zaposlenika je često veliki izazov. Na primjer, kada nekom odjelu dođe novi ili malo drugačiji posao, traži se dodatno zapošljavanje. Prirodni otpor prema „ugrozi“ koja nastaje od promjene. Tako se nepotrebno stvaraju nova radna mjesta s novim opisima, zapošljava nove ljude, iako ni ovi prije nisu u potpunosti učinkoviti (učinkovitost = efektivno korisno utrošeno vrijeme/ raspoloživo vrijeme).

Pitanje je mogu li se onda ovi prvi otpustiti, jer za njih nema dovoljno posla? Hoće li se te novozaposlene otpustiti kada volumen padne ili kad taj posao više nije potreban? Što bi rekli sindikati na to? Bi li podržali otpuštanje kada posao nestane, kao što inzistiraju na zapošljavanju kad nastane? U većini zemalja zakon je regulirao da se plaća vrijeme provedeno na poslu, prekovremeni u skladu s opisom radnog mjesta po sistematizaciji radnih mjesta i možda varijabilni dio kao bonus ako su ostvareni KPI-jevi. Iskorištenost provedenog vremena na poslu u odgovornosti je poslodavca. Seniority, Loyalty ili tzv. radni staž se više ne nagrađuje u privatnim, već samo u državnim i javnim ustanovama i tvrtkama.

Kakve to ima veze s KANBAN sustavom i Just In Time?

Osnova Just In Time sustava je profitabilnost na temelju smanjenja troška, a KANBAN je ključni upravljački mehanizam koji osigurava iskorištenost radnog vremena. „Zaliha“ je i prekomjeran broj zaposlenika koji nemaju dovoljno posla. To je nepotreban i neopravdani trošak. Prebacivanje zaposlenika s jednog na drugo radno mjesto nije dozvoljeno, čak i ako ima kompetencije, bez njegova pristanka. Ako pristane, a to je samo ako je plaća bolja, prebacivanje traje i administrativno je zahtjevno. I to je tako i kod nas i u Americi i u Njemačkoj. Danas, volumeni različitog posla fluktuiraju u vremenu i prostoru (lokaciji). Sve više je potrebna fleksibilnost i dinamički pristup kompetencijama i količini radne snage. Kako „zapadne“ ekonomije zagovaraju specijalizaciju zaposlenika, fleksibilnost se može postići jedino zapošljavanjem i otpuštanjem, izdvajanjem (outsourcingom) ili što je zadnjih godina moderno (ali najčešće neučinkovito) agencijskim zapošljavanjem. Sve te varijacije oduzimaju vrijeme i usporavaju procese, odnosno s takvim pristupom radnoj snazi nije moguće postići Just In Time, a KANBAN nema smisla.

Kako to rade u Japanu (izvorište KANABAN i Just In Time)

Čak i u Japanu imaju sindikate, zakone i kolektivne ugovore😊. Broj članova sindikata u Japanu drastično pada posebice kod mlade populacije. Japanske tvrtke plaćaju Seniority i Loyalty dok god zaposlenik vraća kroz rezultate rada. Ti isti Japanci u tvornici (Toyota, Nissan, Sony,…) imaju čak 3 odmora tijekom radnog dana – Tea Time prije ručka od 10 minuta, ručak 1 sat i Tea Time od 10 minuta nakon ručka. (Koliko je vas sad pomislilo: „Pa mi imamo više“). Precizni Japanci su po Just In Time metodi izračunali koliko im ljudi treba za zadani volumen (količinu isporuka) i trajanje po procesu / isporuci.

Broj zaposlenika eksponencijalno raste sa smanjenjem iskoristivosti radnog vremena

Efektivno korištenje radnog vremena je najveći uzrok neefikasnosti. To znači da je manje važno traje li neka isporuka efektivno 30 minuta ili 1 sat, već je puno važnije imati kontinuitet isporuka. Na primjer, imate jednu isporuku za 30 minuta pa 7 sati ništa, ili imate jednu isporuku svaki sat, pa isporučite 7 komada. Da bi povećali iskorištene radne sate morate znati što odjel ili tim isporučuje i koliko bi prosječno ili najčešće to moglo trajati. Jedino tako možete doći do podatka koliko vam ljudi treba u datom trenutku. Neki pokušavaju praćenjem zaposlenika preko GPS osigurati učinkovitost. Kada bi imali definirano da za 2 sata čistačica može očistiti 200 m2 ili neki tehničar može popraviti uređaj za 3 sata, što će GPS? Očistila je ili nije, popravio je ili nije, a kvalitetu ionako ne možete mjeriti GPS-om. Ako nije javite će se klijent i žaliti.

Multifunkcionalni zaposlenici ili specijalisti

Zamislite kada bi ljudi u nekom timu / odjelu bili multi-funkcionalni i kada bi svatko svakog mogao zamijeniti u bilo kojem trenutku (godišnji odmor, bolovanje, ispomoć,…) . Zamislite kada bi nakon toga multi funkcionalnost s odjela proširili na sektor i tako dalje. I kada bi sve to mogli bez dodatne administracije, sistematizacije i mikro opisa radnog mjesta, a sve u skladu sa zakonom i kolektivnim ugovorom. Nasuprot tome, zamislite kada imate specijaliste za svaki posao i jedan ode na godišnji, razboli se ili ode iz tvrtke. Ili ne radite dok se ne vrati ili date drugom. A ipak, čak i Toyota koristi i privremene (na određeno vrijeme) i agencijske zaposlenike. Međutim, prije toga iskoristi maksimalno vlastite, i druge ljudske kapacitete unutar „sustava“ koji uključuje i partnere. Za njih je to dobro razrađeni koncept s minimalnim troškom i optimalnim brojem zaposlenika.

Plaće u Japanu, ali i tvrtkama koje slijede taj primjer u Europi (osobno iskustvo), su fiksne i iste za specijaliste, ili eksperte na primjer. I to bez obzira je li on elektroničar, strojar, Nizozemac, Hrvat. Svi u timu imaju isti holistički cilj, dovršiti projekt u roku i kvaliteti. Isporučiti proizvod u roku i kvaliteti. Svi dobivaju bonus ako je tvrtka dobro poslovala (13 i/ili 14 plaću). Otkaz se dobije lako, a najčešće ako nisi dio tima i ne pomažeš drugima. U ugovoru o radu koji je 1-2 stranice A4 piše na kraju „I sve drugo za što se ukaže poslovna potreba koju je odredio poslodavac“. Isto to iskustvo imaju i neki koje znam, a radili su u Švicarskim tvrtkama. Nedavno mi se jedan moj klijent ( u Hrvatskoj) pohvalio da ga radnici vuku za rukav za radne naloge.

Da bolje ilustriram razlike „zapadnog“ i japanskog poimanja buduće uloge zaposlenika u kompanijama, parafrazirat ću izjavu (ako su novinari dobro prenijeli) jednog od "zapadnih" svjetskih političara u Davosu 2020. godine: „Budućnost je u „Couplingu“ / čvršćem povezivanju čovjeka i stroja.“!? Nasuprot tome, Japanci i oni uspješni u EU temelje model na multifunkcionalnom zaposleniku, odnosno Decouplingu ili mekoj vezi čovjeka i stroja, čime čovjeka stavljaju u upravljačku poziciju iznad stroja.

Svatko neka donese zaključak u kojem bi svijetu on htio živjeti (i vaša djeca).

Na kraju, malo zanimljivosti vezano uz temu

Jeste li znali da su 1984. General Motors i Toyota osnovali u Americi joint venture tvrtku. Naime GM je htio uvesti TPS u vlastitu proizvodnju. Američki sindikat je pristao na izmjene kolektivnog ugovora u skladu sa zahtjevima za multifunkcionalne zaposlenike. Osim GM-a veliki broj američkih proizvođača koristi ili uvodi Just In Time i KANBAN model ili barem neku modifikaciju (Lean).

Jeste li znali da Toyoti treba oko 2 godine da izgradi divizijskog (divisional) multifunkcionalnog zaposlenika. Niti jedna tvrtka na svijetu nakon dvije godine ulaganje se neće odreći kvalitetnog zaposlenika nudeći mu plaću ispod razine konkurencije ili bolje. Zaposlenik na taj način postaje dio tima, a „ljubav“ traje dok je korektan odnos s obje strane.

Znate li da su u Japanu, prije 5 godina pokušali koristiti „zapadni“ model motivacije liječnika, da bi izvršavali više operacija mjesečno, povećanjem plaće za 5-10%. Rezultat je bio 0! Broj operacija se nije povećao. Novac ma koliki bio je kratkotrajni motiv.

Od 1995. do 1999. sam radio za Nizozemsku tvrtku Allseas (polaganje cijevi i podmorske konstrukcije). Oni su koristili Just In Time metodologiju i „Japanski“ model upravljanja ljudskim potencijalima. Moram reći da je to bilo najbolje i nezamjenjivo iskustvo u mojoj profesionalnoj karijeri.

KANBAN je podrška Just In Time modelu. A Just In Time ne funkcionira bez Respect For Humanity.